Por Alberto Farías Gramegna*

Desarrollar la “inteligencia emocional” en el establecimiento de los vínculos de gestión es de fundamental importancia para sostener logros positivos. Entender que los principales problemas del manejo de los RRHH en las PyMES son consecuencia de una dificultad de integración creativa y proactiva entre los aspectos personales y los del personaje que nos toca desempeñar como rol en la organización, es un punto clave para el desarrollo de una nueva cultura del trabajo en equipo y el crecimiento de la empresa. El presente artículo integra un libro de próxima edición en España: “Cliente satisfecho vale por dos”.

Una PyME es una organización laboral que para funcionar -va de suyo- requiere de recursos: económicos, tecnológicos, administrativos, materiales y humanos. Este último se caracteriza por su ajuste al criterio del trabajo prescripto, al perfil técnico del puesto y a la rutina organizacional del personaje que habrá de funcionalizar el rol laboral.

Personaje, rol y tarea remiten a la razón de ser del recurso. Pero resulta que la dinámica productiva de un grupo trabajando, la resultante en la ecuación eficacia-eficiencia y calidad del producto-servicio se mide por el trabajo real, producto de la compleja interacción entre situación, persona, personalidad y motivación para el trabajo.

El factor humano (emocionalidad, motivación, personalidad, carácter, voluntad, necesidades fisiológicas de la persona) es una constante que responde a todas estas variables y modifica las características del recurso (perfil técnico y competencia del puesto), haciéndolo más o menos funcional, más o menos eficaz. (Farias; 2004) Factor y recurso son complementarios y expresan la interacción de persona y personaje en situación y el atravesamiento de esta por la personalidad del trabajador.

Algunas definiciones

La personalidad del trabajador colorea el estilo del rol, es el plus diferencial del personaje que proviene de la persona como actor real. (Farias; 2006)

El personaje laboral, en cambio es solo un molde técnico (cajero, gerente, vendedor, etc.) que requiere ser “llenado” creativamente por cada persona singular.

La convergencia funcional entre recurso y factor es la clave de un adecuado clima laboral y buen rendimiento productivo.

A esta convergencia estratégica y funcional en la empresa, sostén de un modelo de gerenciamiento “coach”, es decir por entrenamiento de competencias situacionales, lo llamamos modelo COTA (convergencia organizacional transactiva y auto eficaz)

La convergencia organizacional transactiva autoeficaz es una perspectiva marco que partiendo del análisis de las variables organización-vínculos-praxias propone el control operacional de las mismas en la búsqueda de una articulación armónica entre el recurso y el factor humano, es decir las exigencias del rol y las necesidades personales.

Con frecuencia cuando la persona absorbe al personaje aparece una actitud frente la tarea caracterizada por un desinterés en los logros de calidad del servicio o el producto que llamamos discrecionalismo, en tanto que la situación inversa, la alienación en la tarea sin sentido común del empleado genera un automatismo laboral de baja calidad.

El liderazgo situacional y la calidad total

Por eso un liderazgo situacional coherente es aquel que favorece la integración funcional de persona y personaje, factor y recurso al servicio de la convergencia empresarial.

En este sentido diagnosticar a) la cultura organizacional del recurso humano de una empresa y b) el perfil de factibilidad operativa de gestión eficaz, son herramientas muy útiles a la hora de planificar estrategias preventivas y para evitar frustraciones que desalienten la tarea.

Ambos apuntan a la adecuación de las técnicas, y deben servir para no perder de vista que todos los que trabajan en la empresa son portadores de un modelo de hacer, que de diferentes maneras se oferta como referencia cultural a los recién llegados.

Se trata, en fin, de diagnosticar conductas activas y conductas evitativas, es decir, aquellas conductas que generan situaciones conflictivas o ineficaces por acción o por omisión.

Sin asumir una reflexión crítica de nuestra tarea, relacionándola con el modelo de acción que la sustenta: cómo la hacemos y porqué la hacemos como la hacemos, se hará dificultoso avanzar demasiado en el camino de un cambio en la cultura productiva de las organizaciones empresariales.

El cambio en la empresa comienza por la gerencia y se derrama luego a través de toda la organización. Es educativo en un sentido amplio y también en un sentido específico con relación a la seguridad, la calidad lograda y disponer de un plan B para cada secuencia de acción, en una dimensión preventiva.

Esta idea de prevención en el modelo laboral se inscribe en una perspectiva de eficacia que nosotros definimos como “prevención-acción” y se asienta en la capacitación del empleado, el técnico, en fin el profesional cualquiera sea su rol o responsabilidad en el organigrama de la empresa.

Ya que en buena medida “soy lo que hago”, es este un viaje entusiasta a las tierras de la identidad laboral, en dirección a dotar al personal de una aptitud (a partir de la capacitación y la vivencia grupal reflexiva y operante) que le permita una adecuada actitud en el desempeño del rol laboral, en marco del trabajo en equipo y en pos de lograr calidad total.

* Psicólogo socio institucional. Consultor en psicología organizacional y RRHH.