Por Alberto Farías Gramegna*

En notas anteriores de este mismo espacio relacionadas con las condiciones y el clima laboral en general, decíamos que  la clave para lograr calidad sustentable por parte de una empresa reside en la gestión del recurso humano, diferente según el estilo de liderazgo utilizado.

Así, la calidad de la vida laboral resultante de una gestión adecuada redundará en la facilitación de una mejor atención clientelar y una optimización del producto.

El confort laboral depende de variables vinculadas tanto con el contexto general económico, como con las condiciones socio-psico-materiales del trabajo, es decir el medio ambiente laboral.

Conocidas como CYMAT (condiciones y medio ambiente de trabajo) estas variables pueden ser tanto facilitadoras como discapacitantes de conductas y rendimientos deseables o indeseables, según las características que finalmente presenten.

Las condiciones refieren principalmente al marco contractual (horas, ritmo, tipo de trabajo, productividad, remuneración); el medio ambiente, alude al clima y el lugar, el cómo y el dónde de la tarea (satisfacción de necesidades básicas del trabajador, espacio optimo para desplazarse, mobiliario adecuado, comunicación formal e informal, cordialidad o mal trato en el grupo, de y con los jefes, etc.).

Ambas dimensiones tienen efectos en el equilibrio psicofísico del trabajador y redundarán en la creación de un entorno de tarea saludable o insalubre.

Entre nosotros es frecuente observar condiciones de trabajo inadecuadas por su extrema exigencia y desconsideración para con la dignidad personal y que sumadas a un medio ambiente conflictivo u hostil constituyen una combinación altamente negativa. El impacto de esta situación sobre el ánimo y la conformidad del trabajador lo aleja de una identificación con la empresa resintiendo su motivación en el logro de la optimización del producto y la atención clientelar.

El paradigma del “protagonismo laboral” 

El paradigma del protagonismo laboral impulsado entre otros por E. Demming hace ya más de tres décadas en Japón y los EE. UU, apunta a incentivar como su nombre lo indica, el protagonismo y la horizontalidad en la toma de decisiones sobre las tareas cotidianas. Esto no significa, por ejemplo, que cualquier empleado desde cualquier rol, pueda decidir sobre la política de inversiones de una empresa o sobre la estrategia de lanzamiento de un nuevo producto. Sin embargo, nada impide que sea convocado a opinar desde su especialidad o tarea, experiencia y lugar en la organización, acerca de variados temas que lo involucran como parte activa de la empresa.

Así, el protagonismo de rol se asienta sobre la paulatina toma de decisiones en el marco de la tarea específica que cada uno desarrolla en interacción con su grupo de referencia y pertenencia laboral.

La convergencia del recurso humano (capacitación profesional y desempeño técnico del rol) con la consideración del factor humano (necesidades personales y expectativas de auto superación, satisfacción y reconocimiento) constituye el nudo conceptual y ético de esta perspectiva.

Una política empresarial que privilegie el trabajo en equipo y la distribución equilibrada de responsabilidad y toma de decisiones tácticas, resultará consistente con aquella perspectiva y bien puede llamarse de gestión integrada sustentable. El liderazgo que exige será de tipo situacional, es decir que privilegiará la situación, el contexto y la personalidad del liderado siendo su dinámica delegativa, pragmática y no autoritaria.

En este modelo, el gerente, el coordinador, el encargado o el jefe, capacita, asesora y delega. En otras palabras, ayuda a crecer. Es ante todo una gestión de confianza en la capacidad del otro, porque la dignidad y el reconocimiento del empleado refuerzan la legitimidad del liderazgo.

Así el liderazgo situacional en la gestión de los RRHH recurre a la directividad, a la persuasión, al consejo o a la delegación en la toma de decisiones, con arreglo a la capacitación de cada uno, la experiencia, el status del puesto, el perfil y la complejidad del rol, los factores personales y la situación que enmarca la acción y la relación grupal. Es decir, no tiene el mismo estilo con todo el mundo y en cualquier momento. Pero es estratégicamente protagonístico, apuntando a capacitar y ayudar al crecimiento profesional y el confort en el vínculo laboral y esto último incide en la calidad total del producto organizacional. Digámoslo otra véz: esta calidad del producto se correlaciona con el gradiente de calidad de vida laboral. Este gradiente se acercará a la optimización cuanto mayor sea la integración armónica entre la persona (necesidades) y el personaje (prescripción de rol) es decir entre lo informal y lo formal de la tarea.

La persona del agente y su personaje de rol

Aquí se nos ofrecen tres posibilidades muy relacionadas con el clima y la estructura de la organización: a) que el personaje niegue y empañe a la persona. Surge así lo que he llamado automatismo o burocratismo de rol.  b) que la persona distorsione y utilice al personaje en beneficio propio. Es el típico comportamiento discrecional o personalismo de rol y c) que persona y personaje se integren funcionalmente sin anularse uno a otro y de esta manera la personalidad de cada uno tiñe el rol, aunque sin distorsionar los objetivos de la organización. La resultante de este encuentro es un comportamiento pertinente, cordial y con sentido común, donde se “siente” que detrás del rol del personaje hay una persona de carne y hueso.

Los casos a y b –tan frecuentes en nuestra cultura- siempre resultan disfuncionales a la empresa.

El primero por no resolver problemas prácticos, dado que “la persona no esta presente en la función”; es un autómata que no interacciona, solo “vomita” un discurso sin alma, a la manera de una cinta grabada.

No hay disfrute de pasión del empleado porque “no debe sentir” y así no hay empatía posible con el cliente o con sus compañeros de trabajo. Esta actitud suele corresponderse con climas de gestión autoritarios dependientes o temerosos de ser sancionados ante cualquier innovación y generan muy poca calidad laboral y agentes comerciales mediocres.

El segundo (discrecionalismo de rol) linda con las conductas negligentes y a veces corruptas, dado que el agente utiliza el puesto de trabajo acomodándolo a su interés personal y manejando los tiempos y las tareas para rendir poco y mal, escamotear la información práctica y otras arbitrariedades propias de un clima laboral degradado, que es importante diferenciar de la mediocridad rutinaria más relacionada con el burocratismo. El agente discrecional, al igual que el burocratista, mantiene los “pies en el plato”, pero, a diferencia de este, lleva el agua al molino del menor esfuerzo, ya que no se identifica con la empresa y su motivación se liga al oportunismo.

Este clima suele ser concurrente con liderazgos débiles y prescindentes o por lo contrario fuertes y perversos que dan mensajes tácitos tales como “hagan lo que quieran mientras no me comprometan, ni me compliquen la vida”. Hay en este clima una complicidad por omisión.

Como hemos dicho enfáticamente: solo un estilo de liderazgo maduro, seguro, respetuoso y situacional, que contemple a la persona y su identidad, será operativo; un liderazgo que facilite la identificación con el rol laboral y estimule el protagonismo, contribuirá al potenciamiento de la motivación en cada personalidad; un liderazgo que mantenga consignas claras y espacios de toma de decisión pertinentes en cada nivel de responsabilidad técnica, podrá aspirar a un mínimo de situaciones conflictivas.

Un liderazgo así consolidará la calidad total en el producto y un desempeño que combine eficacia y eficiencia en el logro de las metas. 

Sin duda una ardua tarea profesional que requiere compromiso, pasión y convicción…virtudes de los buenos agentes de venta, quienes parecieran en este caso, “nacidos para vender”.

(*) Consultor en Psicología del Trabajo, de la Personalidad y los RRHH. Profesor invitado de la Universidad de Murcia, España.